本週評論:危亂中的決策

  一場武漢肺炎,正考驗不同領域的領導能力,如何於不確定的形勢下作決策。

  有論者以「暴風雪」(blizzard)形容當前的大流行。暴風雪過後,預期有12至18個月進入「冰河世紀」。倘若有人天真地認為內地疫情已退,病毒很快就會消失,一切事物就會回復正常,這些人很大可能是一廂情願的願望。

  即使疫情緩和,大流行帶來社會與經濟的停擺,全球生產鏈斷裂,停產造成失業潮或開工不足,經濟衰退。大流行為政府、工商企、NGO及教會等重新「洗牌」,舊有的被淘汰,有創意與能力的就會冒升。有論者認為,即使大流行終會過去,但人類社會仍會受到極端氣候轉變、不明病毒等不時的侵襲。災難才是「新常態」,一旦資源短缺時,各國為求自保,戰爭也將會為期不遠!

  這趟為期兩個多月的武漢肺炎,已令香港不少堂會與機構陷於半停頓狀態。過去,本地大多堂會的議事文化,往往是事無大小,皆要透過開會達成共識才可辦事。原因之一是教牧與長執害怕承擔責任,開會好處是把責任「民主化」,這是集體的決定,有錯失就共同承擔。

  筆者見識過有些堂會與機構,就同一議事項目常作重覆的討論,或不斷以今次會議修訂上次的議決,結果事工常常左搖右擺。其中原因為決策者舉棋不定,導致「決而難行」的局面。   所謂決策,就是領袖要在多項選擇中,作出一個判斷或選擇,成為行動的方案。聖經的《箴言》,本質不是管理學的實務手冊,可為我們提供寶貴的行事智慧,作為我們決策的參考 : 1. 不作匆忙決斷 「個人沒有知識是不好的,腳步匆忙的,難免失足。」(《新譯本》,箴19:2)   領袖不能事事作主,應預留充分時間,討論思考來作重要的決策。教牧與長執要學習區別「急事」和「要事」。現今華人教會常見的陋習是領導層的「主控意識過高」,未能充分賦權其他全職同工或專業信徒。就以網上敬拜與課程為例,任何堂會必有年輕與專業信徒可以提供技術支援與意見。教牧或長執不識用不是問題,重要是有開放心態,並容許其他信徒能協助把事工做好。

  當堂會與機構面對經濟壓力時,領袖不能匆忙地要求受薪同工減薪、放無薪假,甚或辭退員工。筆者反對折扣支薪的做法,如要短期全體減薪,就應相應削減員工的工時。同工自願的減薪減時工作方案,重要是由受薪同工主動提出,而非管理層從上而下的決策。

  良好的決策者須要與受影響的員工有坦誠溝通,才作出相應的決定。當堂會與機構,照搬外界工商企的減薪裁員方案;有時未見其利先見其害。對堂會與機構僱員造成士氣打擊,這些員工很大可能會不滿與埋怨。也許領導層可下放權力,把開源節流方案,開放予員工思考及討論,這樣由下至上的行動方案,更能讓員工有「擁有權」(ownership)及參與決策的制定。   身為領袖,危亂時刻要考慮的是決策的時間性,而非決策的數量。面對疫情,領袖要有紅色(嚴重)、黃色(緩和)、綠色(安全),三個或四個不同階段的應對行動。有些堂會原預備於復活主日前重啟部分實體聚會,但疫情變化甚大,由黃色轉為紅色,只能按兵不動。堂會領導層已討論好應變方案時,就能因應疫情變化而有不同顏色的應對行動。不用等待政府公布最新情況,領袖方匆忙召集開會,討論如何應對。

2. 全面掌握實情 「首先陳述情由的,似乎有理,等他的鄰舍來到,才可以查明實情。」(《新譯本》,箴18:17)

  在作一個決策之前,領袖必須儘量掌握相關的客觀資料,並考慮不同的意見。 查明真相(fact check)是重要,疫情期間不時有各項假新聞在流傳。領袖要𧫴慎把某些文章假借知名人士如比爾蓋茨、梁家麟等廣傳。

  資訊網絡年代,領袖不能禁止信徒接收堂會以外的各方面資訊。領袖學習「兼聽則明」,避免偏聽一方資訊,要接收可靠的資訊。有些以「基督教」名義的媒體網站,台灣較多,其實是「內容農場」(content farm),但有些教牧與信徒少了辨識,常常轉帖。   危亂之中,沒有人能預知結局,或掌握全面實情。常識告訴我們,有些掌權者常常以謊言欺騙百姓。這些失信的領袖,無論演技如何出神入化,明智的領袖絕不輕信。

  有些人聲稱擁抱某些價值觀,重要不是對方講得如何動聽,乃是這些人的行為表現。擁抱價值,與實踐價值是兩回事情,教會內這方面差距更大。領袖常常講,容易會自欺欺人;一場疫情就會如實地反映領袖的言行一致。

3. 檢視背後動機 「愚妄人所行的,在自己眼中看為正直,只有智慧人肯聽勸告。」(《新譯本》,箴12:15)   當堂會停止所有實體聚會時,不是無奈與被動地等待疫情過去,一切就會回復正常。領袖預計今年內疫情可能會繼續存在,我們要反思:堂會存在是否僅在維持聚會?牧養是否必須聚會才能達成?   有些領袖認為回復實體聚會,重要在於提供信徒奉獻的場景。教牧與長執要辨識背後動機,作出策略思考:我們為何要這樣做 ? 若不這樣做,我們可否重新教導信徒如何愛教會及用不同方式奉獻?神在這方案中是否得到榮耀 ? 哪些人會在其中得益 ? 有誰會受到虧損 ?

  當領袖與信徒習慣了如常聚會,卻不反思聚會只是手段或渠道,讓我們與神相遇,我們的罪性就會本末倒置,把手段當作目的,繼續聚會只為滿足宗教的消費慾。 4. 聽取專業意見 「不先商議,所謀無效;謀士眾多,所謀乃成。」(《和合本》,箴15:22)   危亂之中,堂會決策宜由應變小組處理。當遇上某些議題,可能超越應變小組的認知,涉及技術或專業的範疇,就要不恥下問,立刻諮詢外界專業意見。如事項與法律責任有關,決策者就要顧及律師的專業意見。又或事件涉及員工解僱,決策時刻要了解現有的僱傭條文,否則不當的處理,更使作為僱主的堂會與機構聲譽受損。近期,香港基督教青年會的裁員事件,明顯反映管理層與員工之間的溝通不足與信任破裂。

  不少堂會機構常犯毛病,就是單方面主動削減或更改員工的薪酬福利等。堂會與機構也得尊重合約精神,在受薪員工未同意前,不能以經濟藉口作出侵權行動。 5. 放膽執行決策 「你所作的,要交託耶和華,你所謀的,就必成立。」(《和合本》,箴16:3)   我們得承認面對問題疫情,我們不可能待萬事俱備才有安全之策。領袖要有犯錯的勇氣,不計較過去的失誤,只要這些不是致命的缺失,看重的是果斷行動,隨時修正決策。

  危亂當中,信徒期盼領袖寧願當機立斷,也好過優柔寡斷,領袖要放棄「不做不錯」的錯誤心態。亂世指向舊有方式不行,要大破大立,重新做起。   當會議共識已達成,行動方案經已採納,領袖切戒在決策之後心猿意馬,要信守集體所作決策,予人有可以信賴的觀感。

  既然沒有完美的決策,領袖須要以信心尋求神的能力與智慧,發揮執行力,達成事工。祈禱在決策的作用,不是否定人的思考與能力,乃是開放心靈,讓聖靈的運作與眾人的商議同時進行,互相效力,使神得著榮耀 ! 結語

  危亂當中,領袖要清楚了解所作決策,因應時勢而有不同應對。領袖嘗試了解實情,不輕信錯謬資料。認真檢視決策背後動機是為了個人或整體好處,知悉要向神「交待」,亦要向跟隨者「問責」。沒有最完美的方案,我們放膽去做,在犯錯中不斷成長,於是我們下次做決定時,應較上一趟更為成熟!